조직 전반에 신뢰와 소통의 기반이 탄탄히 마련되어 있으며, 구성원들은 자율적으로 업무를 추진하면서 상호 존중과 협업을 실현하고 있습니다. 심리적 안정감이 높고 갈등 해결 및 변화 대응 능력도 뛰어나 지속적인 성장을 기대할 수 있는 문화가 형성되어 있습니다.

이러한 조직은 이제 단순한 안정성에서 벗어나, ESG 기반의 가치 확산, 디지털 조직문화 정착 등 전략적 방향으로 전환할 준비가 되어 있습니다. 리더십 퍼실리테이션 확산, 전사 가치 재정렬 프로그램을 통해 조직 전반의 정체성을 더욱 고도화할 수 있습니다.

전반적으로 신뢰 기반의 문화가 작동하고 있으나, 일부 팀이나 중간 관리자 레벨에서의 소통 문제, 가치 실천의 편차 등이 존재합니다. 갈등 발생 시 일관된 대응 체계 부족이나 부서 간 협업의 단절 현상 등이 나타날 수 있습니다.

이 경우 중간 관리자 대상 리더십 커뮤니케이션 교육, 사내 피드백 문화 개선 워크숍, 가치 재인식 프로그램이 효과적입니다. 현재의 조직 기반을 무너뜨리지 않으면서 핵심 문화 요소를 재정비하는 전략이 필요합니다.

조직 내부에 다양한 갈등 요소와 신뢰 결여가 누적되고 있으며, 구성원들은 심리적 불안정과 방향성 부족을 경험하고 있습니다. 핵심 가치에 대한 인식이 낮고, 평가·보상에 대한 불만도 빈번히 나타납니다.

이 경우 우선 전사 차원의 조직문화 정밀 진단이 필요하며, 상·하 간 피드백 체계 재설계, 리더십 모델링, 심리적 안정 회복 중심의 조직문화 혁신 프로젝트를 단계별로 도입해야 합니다.

조직문화 전반이 사실상 기능을 상실한 상태입니다. 구성원 간 불신이 심화되고 있으며, 소통·피드백·공정성·비전 공유 등 거의 모든 요소에서 심각한 문제를 보입니다. 이로 인해 조직 전체가 침체되거나 이탈 위험에 노출되어 있습니다.

긴급 진단 및 대응이 필요하며, 외부 전문 컨설팅을 통한 리더십 재정비, 핵심 인재 재배치, 조직 운영 구조 개편이 병행되어야 합니다. 전사적 리더십 리셋과 함께 조직의 문화적 근간을 재정의할 시점입니다.

이 유형의 리더는 조직 내에서 신뢰와 존중을 바탕으로 탁월한 영향력을 행사합니다. 명확한 비전 제시, 공정한 피드백, 감정적 안정 지원, 변화 선도 등 리더십의 핵심 역량을 균형 있게 발휘하고 있습니다. 구성원들에게 긍정적 영향력을 주며 팀의 몰입과 성장도 적극 이끌어냅니다. 조직 내에서는 이런 리더를 중심으로 혁신 과제가 추진될 수 있으며, 퍼실리테이터 및 변화관리 리더로의 확대 육성이 가능합니다. 기업문화 전파자 또는 사내 코칭 멘토로도 기능할 수 있습니다.

전반적으로 리더십이 안정적이며 구성원과의 신뢰 형성, 업무 운영, 협업 등의 기초 역량은 잘 갖추고 있습니다. 다만, 위기 대응의 민첩성이나 감정적 세심함, 성장 지원 측면에서 다소 보완이 필요할 수 있습니다. 퍼실리테이션 기반 실습형 리더십 교육, 감정 코칭, 피드백 문화 개선 등의 훈련을 통해 보다 정서적으로 밀착된 리더십을 완성할 수 있습니다. 차기 리더 육성과정에서 중간관리자 전환 훈련이 효과적입니다.

명확한 방향 제시가 부족하거나, 구성원과의 심리적 연결이 미약한 상태로 구성원이 소외감을 느낄 수 있습니다. 팀원 의견 수렴이나 피드백 실천이 표면적이거나 간헐적으로 진행되며, 리더로서의 존재감이나 영향력이 약하게 나타날 수 있습니다. 리더십 행동 개선 중심의 코칭, 1:1 멘토링, 소통 기술 강화 과정이 필요하며, 실천 기반 학습 프로그램을 통해 일상 속 리더십을 실현할 수 있도록 지원해야 합니다.

구성원과의 관계 형성, 방향 제시, 실행력 등 모든 영역에서 리더십 핵심 기능이 결여되어 있는 상태입니다. 동기부여 부족, 갈등 방치, 책임 회피 등이 중첩되어 구성원의 몰입도가 매우 낮아지고 있습니다. 이 경우 리더십 자체의 정의와 역할 인식부터 재정립하는 것이 우선이며, 1:1 집중 피드백 및 조직 차원의 리더십 리빌딩 과정이 필요합니다. 외부 전문가 코칭, 팀 기반 행동 코칭 등이 병행되어야 합니다.

고객 중심 철학이 조직 전반에 잘 내재화되어 있으며, 고객 응대의 표준화·일관성·공감능력이 탁월한 수준입니다. 직원 개개인이 고객 입장에서 사고하고 대응하며, 체계적인 고객 여정 관리 및 내부 개선 루프도 안정적으로 작동하고 있습니다. 이러한 조직은 브랜드 충성도 및 고객 감동 실현에 가까운 상태로, 고도화된 고객 맞춤형 전략이나 프리미엄 서비스 경험 강화 교육 등으로 경쟁 우위를 확대할 수 있습니다. 서비스 품질 인증이나 NPS(순추천지수) 연계 전략 설계도 추천됩니다.

기본적인 고객 대응 역량은 충분히 갖추고 있으나, 직원 간 일관성이나 감정 대응, 서비스 개선의 체계성 측면에서는 다소 편차가 있습니다. 고객 피드백 수집은 이루어지고 있으나 반영 수준이나 응대 매뉴얼화는 미흡할 수 있습니다. 서비스 표준 재정비, 응대 프로세스 개선 워크숍, 고객 페르소나 기반 서비스 전략 수립이 추천됩니다. 일선 관리자 대상 CS 코칭 프로그램도 보완 효과가 큽니다.

고객 응대가 개인의 경험이나 성향에 의존하는 비공식적 운영 형태로, 일관성 부족, 고객 클레임 증가 등의 문제가 발생할 수 있습니다. 반복 불만사항의 분석 및 개선 루프가 정착되지 않았으며, 고객 중심보다는 내규나 편의 중심의 대응이 많습니다. 고객 여정 재설계, 고객 클레임 사례 분석 교육, 조직 내 서비스 마인드 확산 프로그램이 필요합니다. 체계화된 응대 프로세스 도입과 현장 실행력이 핵심 과제입니다.

고객 응대가 일관되지 않거나 방치되는 경우가 빈번하며, 구성원 대부분이 고객 중심 철학에 대한 이해가 부족합니다. 클레임이 조직 평판에 직접적인 악영향을 미치고 있으며, 고객 이탈 및 부정적 구전 발생의 위험이 높은 상태입니다. 즉시 전사 차원의 고객 서비스 혁신 프로젝트가 필요하며, 전 직원 대상 기본 CS 교육 재실시, 조직 문화 개선, 응대 프로세스 재구축이 병행되어야 합니다. 외부 컨설턴트와의 협업 및 고객 중심 경영 리더십 전환이 요구됩니다.

팀 내 신뢰, 존중, 소통, 피드백이 자연스럽고 일상적으로 이뤄지며, 갈등은 오히려 성장을 위한 동력으로 전환됩니다. 구성원들은 공동 목표를 중심으로 역할을 자율적으로 수행하며, 리더는 조율자이자 촉진자 역할을 성공적으로 수행하고 있습니다. 이 수준의 팀은 조직 내 모범 사례로 활용될 수 있으며, 타 부서 간 협업 확대 및 조직문화 전파에 중요한 역할을 할 수 있습니다. 리더십 퍼실리테이션 역량 확대, 부서 간 커뮤니케이션 공유 프로그램이 추천됩니다.

기본적인 팀워크와 소통 체계는 작동하고 있으나, 깊은 수준의 신뢰 형성이나 갈등 상황에서의 대응 방식에 있어 부분적인 한계가 있습니다. 회의 참여나 피드백이 수동적일 수 있고, 소수 중심 의사결정이 나타날 가능성도 있습니다. 팀 단위의 커뮤니케이션 워크숍, 피드백 문화 개선 프로그램, 리더 중심 협업 환경 진단 등이 효과적입니다. 현재 기반을 강화하여 보다 자율적이고 몰입된 팀으로 전환이 가능합니다.

커뮤니케이션과 협업이 단절되거나 공식적 절차에만 의존하고 있으며, 갈등이 해결되지 않거나 회피되는 경향이 강합니다. 팀원 간 심리적 거리감이 있으며, 정보 공유와 피드백이 형식적으로 이루어집니다. 신뢰 회복을 위한 집단 심리 진단, 협업 행동 진단, 팀 내 커뮤니케이션 원칙 재설계 등의 개입이 필요합니다. 팀 빌딩 워크숍, 역할 명확화 세션 등을 통해 구조적 재조정이 요구됩니다.

구성원 간 신뢰 부족, 정보 공유 단절, 피드백 기피 등의 문제가 심각하게 누적되어 있으며, 실질적인 팀워크가 거의 작동하지 않고 있는 상태입니다. 구성원 간 비협조, 책임 전가, 사내 정치적 긴장 등 조직 건강성 위기를 유발할 수 있습니다. 즉시 외부 전문가에 의한 조직 진단과 중재 개입이 필요하며, 심리적 안전 기반 회복, 커뮤니케이션 구조 재설계, 팀 리더십 전환이 병행되어야 합니다. 근본적인 구조 전환 없이 단편적 교육만으로는 개선이 어렵습니다.

AI 활용이 전략적 수준에서 내재화되어 있으며, 기술 도입에서 문화, 윤리, 협업, 실행에 이르기까지 조직 전반에서 체계적 접근이 이루어지고 있습니다. 구성원들은 자율적으로 AI를 학습하고 도입하며, 경영진은 명확한 방향성과 리더십을 제시하고 있습니다. 이 조직은 AI 기반 혁신 프로젝트나 플랫폼 전환, 고객 데이터 기반 고도화된 분석 등 차세대 DX(Digital Transformation) 전략 추진이 가능하며, 외부 AI 파트너십 구축이나 글로벌 확장 전략까지 연계할 수 있습니다.

일부 부서나 프로젝트에서 AI 활용이 진행되고 있으며, 구성원들의 인식과 실험도 점진적으로 확대되고 있습니다. 다만 부서 간 편차나 실행 성과 관리, 전략적 로드맵 부족 등으로 인해 조직 전체 확산은 제한적입니다. 전사 전략 수립, AI 내재화를 위한 실행 거버넌스 설계, 부서 간 연계 실험 확대 등이 필요합니다. 중간 관리자 대상 AI 활용 리터러시 교육, PoC 기반 AI 현장 적용 훈련도 병행되어야 합니다.

AI의 필요성은 공감하나 아직 실질적 적용 사례는 부족하고, 일부 조직원에게만 제한적으로 시도되고 있는 상태입니다. 경영진의 관심은 있으나 구체적인 투자, 실행 계획, 협업 구조 등이 뒷받침되지 않습니다. AI 전략 로드맵 수립, 핵심 직무 기반 파일럿 프로젝트 시작, 구성원 불안 해소를 위한 커뮤니케이션이 우선되어야 합니다. ‘AI가 사람을 대체한다’는 인식에서 ‘AI가 업무를 지원한다’는 이해 전환이 중요합니다.

조직 내 AI에 대한 공감대와 실행 기반이 모두 부족한 상태로, 경영층과 현장 구성원 모두 AI 도입에 대한 이해, 준비, 의지가 미약합니다. 데이터 체계 부재, 기술 검토 미비, 보안이나 윤리 리스크에 대한 무관심도 나타납니다. 이 경우 AI 기초 개념 교육, 조직 진단, DX 인식 개선 워크숍을 우선적으로 실행하고, 소규모 AI 실험과 경영진 대상 AI 리터러시 프로그램부터 단계적으로 접근해야 합니다.

신입사원은 조직의 방향성과 역할, 실무 역량을 빠르게 이해하고 있으며, 업무와 교육의 연계성 또한 높게 인식하고 있습니다. 소속감과 자부심이 자연스럽게 형성되어 있으며, 성장에 대한 자기 주도적 인식도 갖추고 있습니다. 이들은 조직 내 미래 리더로 성장할 잠재력이 있으며, 개인별 성장 로드맵 제공, 중기 목표 설계, 멘토링 시스템 연계 등을 통해 적극적인 육성 전략을 병행할 필요가 있습니다.

교육을 통해 기본적인 이해와 적응은 이루어졌으나, 실무 연결성, 역할 주도성, 내부 네트워크 형성 등에서 약간의 공백이 존재합니다. 구성원 스스로는 아직 조직에서의 정체성이나 발전 가능성을 충분히 실감하지 못하고 있을 수 있습니다. 직무별 온보딩 코칭, 팀 적응 워크숍, 상사와의 정기 면담 등 실무 밀착형 피드백과 관심이 필요합니다. 관리자와 멘토의 지속적인 개입이 정착도를 높이는 핵심 요소가 됩니다.

업무 이해, 조직 적응, 소속감 등 여러 측면에서 어려움을 겪고 있으며, 교육과 실무의 괴리도 느끼는 상태입니다. 상사 또는 동료와의 관계에서 불안정함이 있을 수 있고, 자신의 성장 방향도 명확하지 않습니다. 개별 면담을 통해 심리적 안전감을 확보하고, 교육 콘텐츠를 실무와 재연결하는 온보딩 리디자인이 필요합니다. 또래 그룹 기반 소통 활성화와 멘토링 시스템 재구축도 함께 병행해야 합니다.

조직의 비전, 업무, 문화 등에 대해 전반적인 이해가 부족하며, 소속감과 책임감 또한 낮습니다. 교육 내용은 전달되었을 수 있으나, 구성원이 이를 자신의 업무나 성장과 연계하지 못한 상태입니다. 이탈 위험도가 높아 관리가 시급합니다. 강제적인 훈련보다 공감 중심의 관계 형성부터 시작하여, 동기 재형성 교육, 팀 기반 협업 프로젝트, 상시 피드백 시스템 등 전방위적 개입이 요구됩니다. 조직이 먼저 손을 내밀어야 할 시점입니다.

교육을 통해 리더로서의 정체성, 실행력, 실무 적용력이 크게 향상된 유형입니다. 피드백, 갈등 관리, 구성원 성장 지원, 협업 리더십 등 중간관리자에게 요구되는 핵심 역량이 통합적으로 발휘되고 있습니다. 이들은 향후 조직 내 차세대 리더로 성장 가능성이 높으며, 코칭 리더십, 전략적 사고, 성과관리 리더십 등 고도화된 교육이 적합합니다. 내부 강사 또는 멘토로서의 역할 전환도 기대됩니다.

교육 내용을 인지하고 어느 정도 공감하고 있지만, 현장 적용에는 부분적으로 제한이 있는 상태입니다. 팀 내 실천력이 일관되지 않거나, 갈등 조정·소통·리더십 행동이 형식적으로 유지될 수 있습니다. 실전 중심의 액션러닝 기반 훈련, 피드백 실습 워크숍, 구성원 참여형 과제 설정 등을 통해 교육 내재화를 강화할 필요가 있습니다. 팀 리더와의 동료 코칭 프로그램도 도움이 될 수 있습니다.

교육 내용을 이론적으로는 이해하고 있으나, 아직 내면화되거나 행동으로 연결되지 못한 상태입니다. 본인의 리더십 스타일에 대한 통찰은 일부 있지만, 구성원 지원이나 실천적 리더십으로 전환되지는 않았습니다. 이 경우 ‘관찰자에서 실천자로’의 전환을 위한 교육 디자인이 필요하며, 행동 변화 중심의 실습 교육, 리더십 행동 일지 작성, 상시 피드백 체계 구축 등이 효과적입니다.

교육 효과가 거의 체감되지 않거나, 기존 관행에서 변화가 일어나지 않는 상태입니다. 팀원과의 관계, 피드백, 동기부여 등의 핵심 리더십 기능이 부족하고, 실무 리더로서의 역할 수행에 많은 어려움을 겪고 있습니다. 강의 중심 교육보다 1:1 코칭, 자기 인식 진단, 리더십 행동 피드백 등 개별 맞춤형 훈련이 시급하며, 리더십 기능 자체를 재정비할 필요가 있습니다. 상급자의 직접적인 피드백과 지도도 병행되어야 합니다.

교육을 통해 경영자적 리더십의 방향성과 실행 전략을 명확히 정립한 상태입니다. 본인의 리더십이 조직의 변화, 비전, 구성원 성장과 어떻게 연결되는지 깊이 있게 인식하고 있으며, 실천 의지도 강하게 내재화되어 있습니다. 이 수준의 임원은 조직문화 혁신, ESG 경영, 디지털 전환 등 고차원의 변화 과제를 리드할 수 있는 준비가 되어 있습니다. 후속 교육으로는 시스템 리더십, 고급 코칭, 조직 설계 및 문화 변혁 리더십 과정이 적합합니다.

교육을 통해 리더십에 대한 인식은 개선되었고, 통찰력도 생겼으나 실질적인 실행 또는 조직 내 적용 측면에서는 아직 보완이 필요한 상태입니다. 타 부서나 구성원과의 연결에 대한 고민은 있으나, 실천계획은 부분적으로만 설정되어 있습니다. 이 경우 그룹 리플렉션 프로그램, 임원 간 코칭 세션, 실천 과제 기반 액션플랜 설계 교육 등을 통해 실행력 중심의 전환을 도울 수 있습니다.

교육 내용에 대한 관심과 인지는 있으나, 내면화와 조직 내 적용으로 이어지지 못한 상태입니다. 임원으로서의 역할과 변화 필요성은 이해하되, 기존 방식 유지 또는 회피 경향이 남아 있을 수 있습니다. 이 경우 사례 기반 학습보다 피어 그룹 간 실천 과제 수행 중심의 몰입형 프로그램이 효과적입니다. 개인 코칭, 변화 관리 리더십 훈련도 병행되어야 합니다.

교육에 대한 반응이 낮거나, 기존 관행과 사고방식에서 벗어나지 못한 상태입니다. 조직의 변화 필요성에 대한 공감이 낮으며, 구성원 관점에서 리더십을 재정의하려는 노력도 미미합니다. 임원으로서 영향력이 크기 때문에 단순한 재교육보다는 1:1 고위직 코칭, 조직 진단 기반 리더십 전환 프로젝트, 조직 구성원과의 구조적 대화 프로세스가 병행되어야 합니다.